资料来源：根据上述省份公布的试点企业申报表和试点工作方案整理所得。 

表2-10：相关省份试点企业资质要求汇总表

二、我国勘察设计企业开展全过程工程咨询的优势和面临的挑战

（一）优势

1． 技术优势明显，对工程的认识较为全面

全过程工程咨询模式下，全过程工程咨询服务企业的技术力量不可忽视，技术力量的强弱直接影响了业主项目意图能否准确描述，业主工程项目管理的目标能否有效实现。国外在工程项目制度建设和实践中，一直十分重视设计和管理的融合在项目目标实现中的价值，例如在国际工程传统建造模式DBB（Design-Bid-Build）模式下的建筑师以及美国建筑师学会（AIA）合同体系中B141“业主与建筑师的标准合同”和A201“施工合同通用条件”中对建筑师的权利和职责的规定，本质上都要求建筑师需要提供设计和管理的全过程的设计咨询服务，建筑师一定程度上从事了业主项目管理的内容，在设计和施工割裂的模式下，一方面保证了设计意图有效落实，一方面很好地促进了业主项目管理目标的实现。所以业主在选择全过程工程咨询企业时，技术力量是其必需考虑的因素，相比其他专业咨询企业，勘察设计企业占据产业链的前端，对业主的意图和工程的功能要求掌握的更加清楚，技术咨询能力较强，可以充分发挥技术在全过程工程咨询中对工程质量、工程产品安全等方面的把控；同时，设计业务涉及工程建设的前期、施工、验收等各个环节，勘察设计企业对工程的认识较为全面，转型发展全过程工程咨询服务相对更加容易。国际上许多大型的工程公司都是从设计起家，通过兼并、重组等方式发展全过程工程咨询，这也从侧面说明了这一点。住建部公布的40家全过程工程咨询试点单位名单中，约有三分之二为工程设计企业也同样证明了这一点。

2. 良好的行业声誉

在国外的工程咨询和项目管理实践中，业主对受托方的信任是影响合同内容范围确定的一项重要因素，这也是委托合同的一个重要***点。例如，在美国的建筑市场，是否聘请工程咨询师以及确定负责的范围完全基于业主对工程咨询师信任程度，这种信任程度主要来源于工程咨询师的业绩和声誉等因素。全过程工程咨询很大程度上代替了业主进行项目管理，业主的信任自然是模式能够实际发挥效果的关键，相比之下，勘察设计行业的声誉普遍较好，发展全过程工程咨询服务比较容易得到业主的认可。

（二）挑战

1. 项目管理人才缺乏，项目管理水平低

项目管理是全过程工程咨询的核心组成。我国勘察设计企业在发展过程中，由于传统工程建设模式的人为划分，导致大部分设计人才只懂设计不懂施工，项目管理人才极度缺乏。我国设计院大部分人员都是专业设计人员，既懂管理又懂设计的综合性人才少之又少，项目管理水平低。

2. 资源整合能力不足

我国勘察设计企业开始于计划经济时代，由于计划经济的影响，大部分勘察设计单位现代化经营的理念和市场化意识不强，一部分勘察设计单位还没有进行改制，仍然是事业单位，体制的束缚导致缺乏经营的灵活性，在外部资源整合方面能力不足。

三、应用案例

（一）全过程工程咨询的国外应用案例

以东亚某国某煤矿的建设为例，该项目主要采取工程咨询和EPC模式，工程咨询公司拥有丰富的经验和优良的资源与业绩，为业主提供了全过程的咨询服务。

具体来看，在项目前期阶段，工程咨询公司协助业主进行了包括对项目的前景预测和分析、与项目所在国和地区政府部门的接洽、项目的可行性研究以及项目投标报价和政府代表***终的谈判等工作，***终该矿业集团成功中标。

在项目准备阶段，咨询公司利用对项目实际的了解和自身的经验，代表业主对项目建设EPC承包商进行招标和调研，参与业主对EPC承包商候选者的评标和谈判，配合业主方确定***终EPC承包商。

在项目实施阶段，根据业主要求，EPC承包商和工程咨询公司一道严抓技术，严控造价，及时总结分析工程进展相关情况，并做针对性的调整。EPC承包商主管现场施工，咨询公司负责对EPC承包商的监督、服务和支持，业主统筹管控整个项目，保障现金流的稳定。

在项目试运行和正式投入商业运营后，工程咨询公司继续跟进，发现并解决了投产后存在的问题，并分析项目运营后各项技术和经济数据，及时反馈给业主，做好项目的后评估工作。

该模式对于项目的管控效果显著，***别是在工程造价控制方面，以该项目配套工程3×150MW自备电站建设为例，用项目现金流曲线进行说明（见图2-5）。由现金流曲线模型图可见：项目总造价处于平衡状态，累积收入和累积支出相等，没有出现现金流中断以及个别阶段入不敷出需要垫资等问题。项目分别在第1月和第7月份两次支付了预付款，业主方提供的预付款对项目进展起到良好的推动作用，丰富了项目资金储备，保证了项目各项工作如期开展，帮助承包商及时应对可能出现的项目变更、签证以及不可预见的情况造成的费用支出，现金流稳定性得到保证。在关键施工月份，例如浇筑***方混凝土、锅炉汽包吊装、汽机油循环开始等月份，这些月份属于项目关键节点，对工程后续开展起到承前启后的作用，对此各参与方投入大量人力、物力、财力，调整收支计划，保障项目的关键节点的推进。管理模式的改变和创新在该项目各个阶段进展过程中均起到了关键性的作用，带来的积极影响是技术方案的优化、经济效益的增加，实现了工程项目全周期闭环管控。

（二）全过程工程咨询的国内应用案例

（1）      深圳盐田港项目的全过程工程咨询

深圳盐田港项目是国内大型港口建设中较早的引入国际咨询和国际项目管理理念的项目。从1994年田港二期工程开始时，盐田国际集装箱码头有限公司就委托国际知名的工程咨询公司AECOM（艾奕康)设计集团提供全过程、全方位的工程咨询和工程管理服务。AECOM公司作为顾问公司直接对业主负责，业主通过顾问公司进行项目管理，在月度例会上，业主和顾问公司一起向母公司和记黄埔港口集团汇报工作。

在项目前期的可行性研究阶段为业主提供具有前瞻性的咨询报告。在项目准备期，和国内专业设计院合作完成一系列设计文件。在招标阶段，协助业主着重评判投标书的技术可行性和工程单价的合理性。在施工阶段，AECOM公司***先负责编制好详细的可实施的设计文件，作为工程各个环节检查验收的依据；其次委派具有丰富施工经验的工程督查在技术方面管理监理队伍，同时做好界面管理和施工关键节点的管理，主动配合施工单位解决工程中出现的实际问题，并严格审查施工方案以及验收合格的工程数量，严格控制索赔事项，满足业主对工程质量、工期和投资控制的期待。详细的工程组织架构图见下图2-6。

（2）      长春复华未来世界综合体项目的全过程项目管理模式

长春富华未来世界城市综合体项目位于吉林省长春市净月区，为大型文旅商业综合体，业态包括大型五星***酒店、购物中心、大型室内主体乐园、大型海洋乐园等，建筑总面积60万平方米，投资约30亿元。由中国建筑标准设计研究院有限公司（以下简称“标准院”）负责项目的全部设计工作和全过程工程项目管理活动。

标准院通过组织架构调整和人才团队组建，形成标准院、标准院建设管理与咨询研究所和项目管理部三***管理执行体系。具体见下图2-7。项目管理部主要提供报批报建管理、设计管理和现场工程管理，成本管理部主要招标采购管理和成本管理。在项目管理执行过程中，根据业主和项目的要求，量身制订项目的设计标准、建造标准、施工管控标准，利用设计院的技术优势，通过各项优化意见，为业主节省了大量的成本，保证了工程质量。同时和标准院的建材合作商的合作，为业主在建材采购环节提供了有竞争力的价格和技术咨询。

具体来看，在项目的前期设计阶段，PMC管理团队为项目量身，制订了展示中心方案，不仅满足了基本地产展示的需求，还满足了业主关于投融资和多种金融衍生品宣传路演和VIP接待的需求。在施工图设计阶段，PMC团队严格控制项目品质和成本，利用多种参数化模型对设计方案进行优化和经济比选，***终解决了项目的各种技术难题。在设计控制阶段，针对幕墙设计、照明设计、景观设计等建立质量评价标准，并协调建筑主体设计团队和各专项设计团队制订工程策略，编制提报文件，达到设计的高度协调。在施工准备和实施阶段，PMC管理团队联合多个相关方组织专项技术攻关并协同业主对从施工队伍进行筛选，***终实现了工程建设的各项目标。

1.1.1     案例启示

（1）      根据业主需求，提供咨询产品组合服务

全过程工程咨询模式在实际探索应用中，可能具体表现为不同模式的组合叠加，但都是根据业主的需求和项目的***点，采取组合式或菜单式的咨询服务委托，是一个市场化的行为。

（2）      全过程工程咨询有利于项目各个阶段的融合，实现项目全生命周期的价值

传统的工程建造模式，业主的项目管理主要针对参建单位个体设置目标，割裂了设计和施工的内在联系，也常常会出现“只包不管”的现象。从全过程服务案例中，我们可以看到，受托单位可能既提供设计产品，也提供全过程的管理服务。较早的参与项目，更加了解业主的需求和项目的定义，利用自身的技术、管理、资源等方面的优势，制订详细和可实施的项目计划，带动各参与方的进行充分的沟通和信息共享，充分发挥其在项目计划、管理、控制和协调方面的巨大作用，帮助业主有效地进行质量、成本、工期目标的达成。

（3）      提供全过程工程咨询服务，技术、人才和资源整合是重点

工程建设活动是一项技术活动，前期的设计直接关系到工程项目整体质量、造价成本以及工期，全过程工程咨询服务就是帮助业主管理和解决项目中遇到的各种问题。从上述案例可以看到，提供全过程工程咨询服务单位在项目管理中充分发挥了自身的技术和管理优势，组织解决了多项技术难题。例如，标准院为长春复华未来世界城市综合体项目提供管理和咨询服务时，充分发挥了设计院的技术优势，入场管理一年内就通过各项优化意见总计为甲方节省造价超过千万元。同时上述案例中的全过程工程咨询的服务单位还具有很强的资源整合能力。例如，AECOM（艾奕康)设计集团就是通过设计起家，不断兼并重组，成为世界***大的工程设计公司之一，业务范围包括了建筑设计、资产管理、施工、成本管理、环境服务、IT和网络安全、运营和维护、规划咨询、项目管理、风险管理和PPP。标准院在为业主提供成本管理时，依托标准院的建材供应商和建材产品库为业主的招标采购提供了更有竞争力的价格和技术咨询服务。一些大型的设计院可通过自身的人才培养和吸收外部开发、施工企业人才组成项目全过程管理团队。